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Para liderar con éxito, invierte en confianza, coherencia y cooperación

por | Abr 23, 2021 | Codesarrollo, Cultura corporativa, Inteligencia colectiva, Liderazgo

Para liderar con éxito, invierte en confianza, coherencia y cooperación

En noviembre de 2020, la BSM realizó un estudio sobre cómo liderar en tiempos de pandemia. Un primer dato para destacar es que el 90% de los participantes afirmaron que era necesario liderar de manera distinta.

Y es que según el informe Future Trends Forum ,de la Fundación Bankinter, “se está produciendo una erosión de la confianza en todos los ámbitos de la sociedad y de la empresa”.

La gestión de los equipos en remoto ha cambiado las pautas de interrelación y confronta a los líderes con la necesidad de liderar desde la confianza, y a promoverla entre sus colaboradores. Por eso, la confianza se ha convertido en uno de los factores claves del liderazgo.

Diversos estudios lo confirman: la capacidad de liderazgo depende de las llamadas “habilidades blandas”; habilidades que ahora son esenciales.

Si ya no podemos seguir haciendo las cosas como las hacíamos, si tuviéramos que “reescribir” nuestra forma de liderar, ¿por dónde empezaríamos?; ¿cuáles serían nuestras prioridades?

Para desarrollar el liderazgo que requiere nuestro equipo, necesitamos invertir en 3 habilidades clave:

La coherencia: me permite sentir y transmitir claridad, credibilidad.

La confianza: particularmente en el equipo.

La cooperación: la consciencia de que juntos vamos más lejos

La Coherencia: se dice que alguien es coherente, porque se verifica que existe correspondencia entre su forma de pensar y su forma de conducirse/ de hacer las cosas. Por decirlo de una manera gráfica, “la letra va con la música”. 

Cuando no somos coherentes algo extraño suena en nuestras palabras, como si la letra fuera por un lado y la música por otro.

¿Qué implica la coherencia en un líder?

Una de las principales funciones de un líder es comunicar, por eso en su caso, la coherencia tiene al menos 3 partes: lo que piensa, lo que hace y especialmente lo que dice. La interacción con los otros es el espacio donde se lleva a cabo el liderazgo.

Cuando no hay alineamiento entre lo que pensamos o sentimos y lo que decimos, se genera una disonancia. La disonancia nos genera incomodidad y la mente busca cómo resolverla. Por eso, en la incoherencia sentimos la comunicación como un esfuerzo, una tarea cuesta arriba, un esfuerzo desperdiciado, porque el impacto en la otra parte no es el que buscamos. Puede que transmitamos una información, pero es plana, sin convicción, poco creíble. 

No siempre nos damos cuenta de esto. Por eso, es conveniente detenerse y permitirse unos minutos para hacerse algunas preguntas:

¿Era esto lo que quería decir?

¿Lo que hago “va” con lo que digo?

No siempre estamos en situación de comunicar el mensaje que nos gustaría, pero si podemos elegir la manera de comunicarnos: el momento, el tono, nuestra intención en esa comunicación.

Otro aspecto de la coherencia es el tipo de mensaje que transmitimos. Dice el estudio anterior que el líder debe inspirar optimismo, pero no puede ser un optimismo ingenuo. Debe basarse en los recursos que dispone su equipo, en sus juicios de lo que es posible. Por eso, pregúntate: ¿Creo que lo que le estoy pidiendo a mi equipo es posible?

La coherencia en el mensaje genera confianza.

La confianza es como una moneda de dos caras, la confianza en mí, y la confianza en los otros. Tradicionalmente se ponía mucho énfasis en la confianza que debía tener el líder en sí mismo. Hoy en día, ante el tipo de retos que tenemos, la confianza del líder en el equipo es un factor clave.

Para evaluar cómo es la confianza que demuestras en otros te propongo el siguiente ejercicio: cuando se comenten errores, ¿dónde los llevas apuntados?: ¿en una ficha policial o en un cuaderno de bitácora?

Ficha policial: documento donde aparecen los antecedentes penales, el registro de nuestros delitos, en esta lista todos somos culpables.

Cuaderno de bitácora: registro de los acontecimientos del día. Los navegantes relataban el desarrollo de sus viajes y dejaban constancia de la forma en la que habían podido resolver los problemas.

Pregúntate como líder, ¿dónde llevas anotados los errores? Los tuyos y los de tu equipo. Este es un indicador muy bueno para ser sinceros con nosotros mismos, y determinar si realmente confiamos en el equipo. Y cuando me expreso, ¿qué tono de voz utilizo?: ¿suena a feedback constructivo o a reprimenda?

Aquí se vincula la habilidad de generar confianza con la coherencia. El tono de voz nos delata. Si quiero que parezca que confío en las personas, pero mi deseo es meter una buena reprimenda (que quede claro cuál ha sido el error y quién lo hizo) esto no se puede disimular.

En un equipo donde no hay confianza:

Hay temas que no se resuelven porque no se habla de ellos abiertamente. No necesariamente hay conflictos expresados, más bien al contrario, lo más común es que se eviten. En los equipos con poca confianza las personas están atentas a evitar meterse en líos. ¿Están comprometidos con los objetivos? Más bien diría que están comprometidos con “salvarse”.

En un equipo donde hay confianza:

Las personas van aprendiendo que todo se puede hablar, que no hay temas tabús. Hay temas difíciles, pero no tabús.

Otro indicador es que la personas se sienten capaces de hacer lo que se les pide hacer. Y esto está vinculado con las creencias que tenga el líder sobre su equipo. Si como líder realmente crees que las personas pueden dar más de sí, creas una visión del futuro posible que las personas seguirán, querrán vivir en ese futuro.

Se genera mucho entusiasmo, porque el entusiasmo se alimenta de mi creencia de lo que es posible.

¿Cómo integras la confianza en tu manera de actuar?

Estas son algunas acciones concretas y sencillas que te invito a hacer cada día (al menos una):

  • Pedir ayuda
  • Preguntar para entender mejor (no para acusar)
  • Aportar ideas, dejando al otro la responsabilidad de elegir cómo lo hace
  • Agradecer
  • Expresar reconocimiento

 

La Cooperación: en los últimos años, desde que estamos inmersos en la búsqueda de la innovación y la agilidad, la cooperación ocupa un lugar prioritario.

Todas las metodologías de implementación de la agilidad coinciden en un punto: sin cultura de colaboración, la metodología no funcionará. A esto le sumamos la necesidad actual de las organizaciones de ser capaces de adaptarse, en algunos casos hasta reinventarse, para seguir funcionando en un entorno de cambio acelerado.

La posibilidad de aprovechar todo el conocimiento y experiencia que exista en la organización pasa por la cooperación.

Como nos explica Mercedes Martin, a cargo del programa de transformación del liderazgo en Alcampo, es fundamental superar los silos que muchas veces surgen en la dinámica de una organización grande y compleja, donde las distancias pueden favorecer que personas o equipos se aíslen de acuerdo con su función o expertise. Considera que, en su empresa, la cooperación se apoya mucho en la confianza, en la disposición a compartir lo que se sabe. Y los lideres deben ser coherentes, dando ejemplo de estos valores.

¿Cómo podemos entrenar la coherencia, la confianza y la cooperación? La teoría la conocemos, lo que cuesta es llevar estas habilidades a la práctica.

Por eso la propuesta es practicar en un entorno seguro, que permita la experimentación.

El Codesarrollo profesional es una nueva metodología que permite precisamente hacer esto, practicar en un entorno seguro, de respeto y confidencialidad.

En una sesión de codesarrollo practicas la curiosidad útil, la curiosidad por conocer que le preocupa al otro, y por conocer que ha hecho hasta ahora para resolver, que no ha hecho, cómo ve la situación, que le está impidiendo avanzar…

Se entrena a ayudar desde una postura de igualdad; ofreces tu ayuda, pero en un contexto donde estás desapegado de la decisión, la otra persona es la que decide lo que hace con tu ayuda.

Resumiendo, mediante el Codesarrollo profesional puedes entrenar las habilidades necesarias para liderar con éxito: la confianza, la coherencia y la cooperación.

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